转自：收稻创新院
彭蕾：不要跟我说"我只是个hr"，也罢，那就安安静静做个抬不起头的hr！
查理·芒格：把焦点放在对错上的人，已经忘记了目标，无法取得成果。
数十年商业经历，有机会共事或接触过的HR可以说是无数。兼具商业意识与专业能力的HR，往往在关键时候，总能呈现出游刃有余和相得益彰的职业效果。
为准备《HR如何培养Businesssense》的主题分享，项目团队征询了25位HR，进行了线上Businesssense调研。完整的讯息回馈有21份，占比为84%。
从调研的统计分析发现，HR小伙伴有一个共同点，Ta们对现代人力资源管理之父戴维·尤里奇（DaveUIrich）的人力资源演变历程的理解和运用，表现得娴熟深谙。比如“第一阶段，降低人工成本，承担行*职能；第二阶段，招聘到合适的人才，薪酬体系设计；第三阶段，战略性HR，帮助企业取得市场成功；第四阶段，用人力资源来运筹帷幄公司的未来发展，推动公司战略”。专业素养可见一斑。
调研中还了解，绝大多数HR具有不同程度的商业意识，认为HR运作本身就是一种商业行为。但在对HR如何培养Businesssense，看法就各不相同、见仁见智，路径多元：天赋与兴趣；HRVP、CHO、CEO目标动力；拿捏住（吃透）企业战略；Mentor陪伴等等。
再是，参与调研的HR，在两个问题上有高度交集：一个是战略思维，一个是经营意识。或者可以把它理解为经营和管理意识。
Businesssense主要体现在经营、商业意识等等方面。我们知道，商业意识是一种能够贯穿于商业的诸多环节的思维想法，包括战略思维和经营意识。领导学之父华伦·班尼斯（WarrenBennis）把战略思维和经营意识做了具有实操性的组织显性化而矩阵化的描述：领导者做对的事情，管理者把事情做对。
当然，在企业变革带来的组织扁平化、平台化和去中心化，“商业意识Businesssense”的呈现，更富有时代特征。效率与效能管理大师彼得·德鲁克（PeterF.Drucker）曾在《有效管理者》一书中简明扼要地指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。”通过“经营”，选择对的事情去做，“管理”是把事情做对。经营是决定企业的生存和盈利盈亏，管理是体现企业的效率和成本。
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聚焦战略思维与经营意识话题
探讨HR如何培养Businesssense
随着企业资本（Capital）、科技（Technology）、人性（Instinct）的环境骤变，战略思维和经营意识面临着新的挑战：“消费升级”扑面而来，我们下一个主打“品类”是什么？“新零售”已经破局，我们开始布局了吗？“产业互联网”风生水起，我们会被时代淘汰吗？“人性本能”全然释放，我们是如何平衡“招用育留”的？
从CTI（资本、科技、人性）变化中发现机会，还是继续依附或着习惯于，传统单一的从职能体系建设角度出发。寻求战略思维和经营意识的培养，尝试由信息传导的被动执行型，转化为积极主动的参与型。HR面临着又一次抉择。不妨说服内心，在以下三方面着力，扩大自身的能力圈：由CTI环境变革出发，思考与企业所推动战略内在的因果关系；养成“跟踪分析”的习惯积累不同的“案例”，这里所指的“跟踪分析”，在企业内部是收集战略项目案的执行过程的逻辑关系和特点、对企业外部是行业内或跨界企业的实例；影响企业转型发展所蕴含着的重大事件（如产品、供应链、产业互联网、资本证券化等），HR是如何在个中体现价值的。
所谓HR的“由信息传导的被动执行型，转化为积极主动的参与型。”有其鲜明的Businesssense的成熟职业标志和“转化”捷径：主动并善于发现“企业家精神”。
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案例剖析
剥开Businesssense的洋葱
一家传统而典型民营企业集团，据说他们近亿营收的销售利润率和产成品库存资金周转率等指标均名列行业前茅。过去几年，在混合经济、去杠杆（去库存、过剩产能），巧妙地运用“杠杆收购”，实现资本证券化等方面，抓住了历史性机遇。长袖善舞般地取它山之石，与跨国公司、国家中央实验室战略结盟，成功实现了企业的转型升级。在集团品牌溢价能力持续扩大的背景之下，提出了战略目标：五年内跻身行业细分领域前三。
这是一盘棋局！公司HR系统强烈的意识，垮前一步结合集团发展战略，实施了组织能力建设。策略性的先借助外部合作资源，降低探索风险。从效用出发，内部配置核心人员（开发、核心设计），开发过程外包，即衡量人才能产出的价值、人才适合发展的潜力、人才被需要的程度（效用）等三个方面以点带面的规划实操。HR系统的共识是，变人才供应为一门生意，才是真正“经营”人力资源。“招用育留”在公司便成为，“买才看价值、建才看潜力、借才看效用，在此基础上，买才兼顾潜力、建才兼顾效用、借才兼顾价值。”
公司转型向好的大势，得益于蕴含在上下同仁间，如同激活“化学反应”，其本质是旧化学键断裂和新化学键形成的过程。丰富的“化学反应”，激活的是企业家精神。
「企業家精神」喚醒了員工內在的奉獻精神。——集團董事長道出了企業「核心競爭力」和「品牌溢價能力」。
被激活的“化学反应”，正是对HR系统运作，具有强烈Businesssense的诠释吧？！
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“发现企业家精神”
是开启Businesssense之门的钥匙
一个企业总是有一些传统、规范和模式，而认识到这些模式弊端或问题，重新组织要素，协助做好运作，并成功为企业创造“增值”价值，这就是企业家精神。
企业家精神是企业核心竞争力的重要来源。现代管理学之父彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）认为，所谓公司的核心竞争力，就是指能干别人根本不能做的事，能在逆境中求得生存和发展，能将市场、客户的价值与制造商、供应商融为一体的特殊能力。美国对冲基金教父，桥水基金创始人的瑞·达利欧一直都是华尔街的传奇人物，对重新组织要素，形成核心竞争力时，他曾言：“我阅人无数，没一个成功人士天赋异禀，他们也常犯错，缺点也不少，他们成功是因为正视错误与缺点，找到日后避免犯错、解决问题的方法。”
深入了解了这家公司HR系统运作的Businesssense由弱转强、由术上道的成长过程后，有专家是这样评价的：企业家精神唤醒了员工内在的奉献精神，仿佛嗅出的是浓浓的“宗教情怀＂。成功的管理者必有追随者。
企业家精神非仅老板、企业主阶层形成或独有的，而是被“化学反应”激活的企业上下、全体同仁的责任、增值价值创造、分享的集中体现。究其本源，公司管理运营创造价值增值，产生核心竞争力的过程，是“活化”企业家精神的过程，就是“发现”企业家精神的过程。
“发现企业家精神”有“发现”和“被发现”两个维度：“发现”，从外部去
